Ambos tenían mucho en común. Los dos cultivaban un aura de inteligencia suprema, los dos intentaban intimidar a la gente con su brillantez mental, y los dos eran conocidos por arrogarse más méritos de los que merecían.
Como genios asegurados, ninguno de los dos quería oír quejas, y ambos estaban listos para despedir a aquellos empleados que no fuesen «jugadores de equipo», o sea, personas que no siguiesen el ritmo de la fachada que habían erigido.
Cuando la fusión empresarial se llevó a cabo efectivamente, AOL tenía una deuda tan grande que la empresa resultante de la fusión estaba al borde de la bancarrota. Uno podría creer que los dos directores ejecutivos podrían trabajar bien juntos, poniendo orden en sus recursos para salvar la empresa que acababan de crear, pero en lugar de eso Levin y Case se peleaban por el poder personal.
Levin fue el primero en caer, pero Case seguía sin intentar hacer que las cosas funcionasen. De hecho, cuando el nuevo director ejecutivo, Richard Parsons, envió a alguien para poner orden en AOL, Case se opuso con intensidad a ello. Si alguien que no fuera él arreglaba la empresa, ese alguien iba a llevarse el mérito. Como ocurrió con Iacocca, era mejor dejar que todo se hundiera antes que permitir que fuese nombrado otro príncipe. Cuando al final le aconsejaron a Case que dimitiera, estaba furioso. Al igual que Iacocca, negó toda responsabilidad por los problemas de la compañía y juró que se vengaría de los que se habían vuelto contra él.
Gracias a los genios asegurados, AOL Time Warner acabó el año 2002 con pérdidas de casi cien mil millones de dólares. Fue la mayor pérdida anual en toda la historia de los Estados Unidos.
Invulnerable, invencible y con privilegios Iacocca, Dunlap, Lay y Skilling, Case y Levin. Todos ellos muestran lo que puede suceder cuando gente con una mentalidad fija se pone al frente de las empresas. En cada uno de los casos, un hombre brillante puso a su empresa en peligro porque medirse él y su legado pesaba más que cualquier otra cosa. No eran diabólicos en el sentido habitual de la palabra, su intención no era la de hacer daño; pero en momentos de tomar decisiones críticas optaron por lo que les haría sentirse bien y proyectar una buena imagen antes que por lo que hubiese servido a los objetivos empresariales a largo plazo. Echarles la culpa a los demás, encubrir errores, inflar el precio de las acciones, aplastar a los rivales y a los críticos, exprimir al último mono...: todo eso era la práctica normal de funcionamiento.
Lo fascinante es que, según iban conduciendo a sus empresas a la ruina, todos esos líderes se sintieron invulnerables e invencibles. En muchos casos se trataba de compañías altamente competitivas, que debían encarar ataques violentos de rivales feroces, pero ellos vivían en una realidad diferente.
Esta realidad era un mundo de grandeza personal y de derechos adquiridos. Lay poseía un potente sentido de tener derecho a cualquier cosa. Incluso cuando ganaba millones al año como compensación de Enron, tomó grandes préstamos personales de la empresa, ofreció empleos y contratos a sus parientes y utilizó los aviones corporativos como su flota aérea personal. Hasta durante los años malos en Chrysler, Iacocca daba espléndidas fiestas de Navidad para la élite de la empresa. En cada fiesta se presentaba como un rey, con un regalo caro por el que los ejecutivos recibían después la factura. Hablando de ejecutivos de AOL, un antiguo alto ejecutivo dijo: «Estamos hablando de hombres que creían que tenían derecho a hacer lo que quisieran». 38 Considerando que estos líderes se envolvían en los adornos de la realeza, que se rodeaban de aduladores que ensalzaban sus virtudes y que se escondían de los problemas, no tiene nada de extraño que se sintiesen invencibles. Su mentalidad fija creó un reino mágico en el que la perfección y la genialidad del rey se validaban constantemente. Se sentían completamente realizados dentro de esta mentalidad. ¿Por qué iban a desear salirse del reino y enfrentarse a la fea realidad de las imperfecciones y los fracasos?
Como señala Morgan McCall en su libro Voladores de altura: «Desgraciadamente, a la gente le gustan a menudo las cosas que van en contra de su crecimiento [...] A la gente le gusta utilizar sus puntos fuertes [...] para conseguir resultados espectaculares y rápidos, incluso si[...] no desarrolla las habilidades nuevas que necesitará más adelante. A la gente le gusta creer que es tan buena en algo como todos dicen [...] y no toma sus debilidades tan en serio como debiera. A la gente no le gusta oír malas noticias, ni recibir críticas... Existe un riesgo tremendo [...] al abandonar lo que uno hace bien para intentar dominar algo nuevo». 39 Y la mentalidad fija hace que eso parezca aún más arriesgado.
Jefes despóticos McCall señala más adelante que cuando los líderes sienten que son intrínsecamente mejores que los demás, pueden empezar a creer que las necesidades y los sentimientos de la gente inferior pueden ignorarse. A ninguno de nuestros líderes de mentalidad fija le preocupan demasiado los empleados, y muchos son rotundamente despreciativos con quienes están situados por debajo de ellos en el escalafón empresarial. ¿A dónde lleva esto? Bajo la cobertura de «mantener a la gente en su sitio», esta clase de jefes puede llegar a maltratar a los trabajadores.