I. Las demandas del tiempo sobre el ejecutivo

Constantes presiones impelen hacia el uso improductivo y estéril del tiempo. Cualquier ejecutivo, sea o no gerente, debe consagrar gran parte de su tiempo a cosas que no implican aporte alguno. Gran parte de él ha de malgastarlo inevitablemente. Cuanto más alto sea su nivel, mayores serán las demandas que la organización hará sobre su tiempo.

El jefe de una gran compañía me dijo en cierta ocasión que, durante dos años, en su carácter de principal ejecutivo había *comido fuera* todas las noches, salvo las de Navidad y Año Nuevo. Todas las demás habían sido para él funciones *oficiales* en cada una de las cuales malgastó varias horas. No obstante, no podía eludirlas. Ya fuera en homenaje de un empleado que se retiraba después de cincuenta años de servicio, ya en honor del gobernador del estado en que actuaba la compañía, el principal ejecutivo debía estar presente. El ceremonial constituía uno de sus quehaceres. Mi amigo no se forjaba ilusiones en cuanto a que tales comidas beneficiarían a la empresa, contribuirían a su propia distracción o a su evolución personal. Empero, debía hacer acto de presencia y mostrarse cortés con la gente.

Similares pérdidas de tiempo abundan en la vida de todo ejecutivo. Cuando el mejor cliente de la compañía llama por teléfono, el gerente de ventas no puede responder: *estoy ocupado.* Tiene que escuchar, aunque su cliente desee platicar acerca de la partida de bridge del sábado anterior o de las perspectivas que tiene su hija de ingresar en el *college* más apropiado. El administrador de un hospital ha de asistir a las reuniones de todos los comités internos porque, de lo contrario, médicos, enfermeras y técnicos se considerarán desairados. Todo administrador estatal debe atender a los miembros del Congreso que, por teléfono, requieren alguna información que, en menos tiempo, podrían obtener acudiendo a la guía telefónica o al *Almanaque Universal.*

Tampoco los que no son gerentes salen mejor librados. Ellos también son bombardeados con exigencias sobre su tiempo que aportan muy poco, si es que en algo contribuyen a su mayor productividad. Sin embargo, no las pueden soslayar.

En toda labor ejecutiva gran parte del tiempo debe, por lo tanto, disiparse en cosas que, aunque aparentemente deben hacerse, aportan nada o muy poco.

No obstante, casi todas las tareas de un ejecutivo exigen, por mínima que sea su efectividad, una considerable cuota de tiempo. Consagrarles menos del indispensable equivale a una pérdida total. No se logra nada y hay que empezar de nuevo.

Si la redacción de un informe, por ejemplo, requiere seis u ocho horas de trabajo, por lo menos, para el primer borrador, será inútil dedicar a dicha labor quince minutos dos veces por día, durante tres semanas. El resultado será una hoja en blanco con algunos garabatos. Pero si podemos cerrar la puerta con llave, desconectar el teléfono y sentarnos a luchar con nuestro informe, durante cinco o seis horas ininterrumpidas, es muy probable que en ese lapso concluyamos el que yo llamo *borrador cero*, o sea, el anterior al definitivo. A partir de entonces podremos trabajar en pequeñas cuotas, reescribirlo, corregirlo y redactarlo sección por sección, párrafo por párrafo y oración por oración.

Lo mismo ocurre con cualquier experimento. Debemos, simplemente, disponer de cinco a doce horas consecutivas para montar el dispositivo y efectuar, por lo menos, una renta completa. De lo contrario, tendremos que recomenzar después de la interrupción.

Para ser efectivo, todo trabajador cerebral y, especialmente, todo ejecutivo, necesita disponer de suficientes y considerables espacios de tiempo. Las pequeñas cuotas no bastarán, aun cuando representen en total un impresionante número de horas.

Ello es particularmente cierto en lo referente al tiempo dedicado a tratar con las personas, actividad central de todo ejecutivo. La gente consume y, en su mayor parte, malgasta el tiempo.

Dedicar varios minutos a la gente es, simplemente, improductivo. Si queremos llevar a cabo alguna cosa tendremos que emplear un mínimo considerable de tiempo. El gerente que cree que puede discutir los planes, dirección y ejecución de cualquiera de sus subordinados en quince minutos —y muchos de ellos lo creen—, no hace más que engañarse a sí mismo. Si anhelamos lograr un impacto necesitaremos, por lo menos, una hora y, habitualmente, mucho más tiempo aún. Y, para consolidar una relación humana, un lapso infinitamente mayor. Sobre todo, las relaciones con otros trabajadores cerebrales exigen mucho tiempo. Cualquiera que sea el motivo —ausencia de barreras de clase y autoridad entre superiores y subordinados en el plano cerebral o ya sea porque se tome a sí mismo seriamente—, el trabajador cerebral requiere mucho más tiempo de su superior o sus asociados que el trabajador manual. Por otra parte, como el trabajo intelectual no puede ser medido como el manual, no podemos decirle a un trabajador cerebral, con unas pocas y simples palabras, si está haciendo lo que debe hacer y hasta qué punto lo hace correctamente. A un operario podemos decirle: *nuestros planes exigen de usted cincuenta piezas por hora y usted sólo produce cuarenta y dos.* En cambio, cuando se trata de un trabajador cerebral, tenemos que sentarnos a su lado y pensar con él qué debe hacerse y por qué, antes de intentar, siquiera, saber si está cumpliendo bien o no su cometido. Y esto implica consumo de tiempo.

Puesto que el trabajador cerebral se autogobierna, debe saber qué logros se aguardan de él y por qué. También debe comprender el trabajo de quienes han de utilizar su producción intelectual. Por eso necesita mucha información, discutir, instruirse... todo lo cual absorbe tiempo. Y, al contrario de lo que se supone, esta demanda de tiempo gravita, no sólo sobre sus superiores, sino también, sobre sus colegas.

El trabajador cerebral ha de concentrarse en los resultados y metas de la empresa para lograr algún éxito en su labor. Ello implica que debe ahorrar tiempo para observar desde su quehacer los resultados y, desde el área de su especialidad, el ámbito exterior, que es donde, realmente, se ejecuta.

Dondequiera que los trabajadores cerebrales se desempeñan satisfactoriamente, en las grandes organizaciones, los altos ejecutivos consagran parte de su horario regular a sentarse junto a aquéllos, de tiempo en tiempo, desde los más importantes, hasta los más jóvenes y bisoños, para preguntarles: *¿Qué* *debemos nosotros, los que estamos a la cabeza de la organización, saber respecto de vuestro trabajo? ¿Qué tiene usted que decirme concerniente a nuestra empresa? ¿Qué oportunidades le parece a usted que desaprovechamos? ¿Ve usted algún peligro que nosotros todavía no advertimos? Y, en general, ¿qué desea usted saber de mí, en lo tocante a la organización?*

Este despacioso intercambio de opiniones es igualmente necesario en cualquier esfera del gobierno, en las empresas, los laboratorios de investigaciones o la plana mayor de un ejército. Sin él, los trabajadores cerebrales pierden el entusiasmo o se truecan en esclavos del tiempo o concentran sus energías en su especialidad, perdiendo de vista las oportunidades y requerimientos de la organización.

Pero tales reuniones exigen mucho tiempo, sobre todo porque deben ser tranquilas y cómodas. La gente debe sentir que *disponemos de todo el tiempo necesario.* Esto significa que debemos hacer muchas cosas rápidamente pero que tenemos que despejar un gran lapso durante el cual no haya demasiadas interrupciones.

La mezcla de las relaciones personales con las del trabajo redunda en un mayor consumo de tiempo. Si la precipitamos, conviértese en fricción. No obstante, toda organización descansa en ella. Cuanto más tiempo permanecen juntas las personas y mayor es el lapso que absorben sus interpelaciones, dispondrán de menor tiempo para trabajar, realizar y lograr resultados.

La literatura de *management* conoce desde hace mucho tiempo el teorema del *alcance de control,* según el cual un hombre solo puede manejar a unas pocas personas que convergen en una determinada labor, por ejemplo, un contador, un gerente de ventas y un industrial, que han de trabajar juntos para obtener algún resultado. Por el contrario, los gerentes de una cadena de almacenes estacionados en diferentes ciudades no tienen que trabajar juntos, de modo que, cualquiera de ellos que informe al vicepresidente único regional, no viola el principio del *alcance de control.* Sea dicho teorema válido o no, lo cierto es que cuanta más gente trabaja junta, más tiempo *interferirán* unos con otros y menos elaborando o ejecutando. Las grandes empresas crean fuerzas utilizando a discreción el tiempo de los ejecutivos.

Por consiguiente, cuanto mayor es una organización, de menos tiempo real dispone el ejecutivo. Lo más importante para éste es conocer cómo emplea su tiempo y manejar el lapso que queda a su disposición.

Cuantas más personas hay en una organización, más numerosas son las decisiones relativas al personal. Pero toda decisión precipitada es muy probable que sea errónea. El espacio de tiempo necesario para adoptar una buena decisión sobre personal es asombrosamente dilatado. Y lo que dicha resolución implica a menudo se torna evidente sólo cuando hemos recorrido el mismo camino varias veces.

Entre los ejecutivos eficaces que he tenido ocasión de observar, unos tomaban sus decisiones rápidamente, en tanto otros lo hacían, más bien, con lentitud. Pero todos, sin excepción, sopesaban las referentes a personal lentamente y meditaban varias veces antes de comprometerse.

Alfred P. Sloan, hijo, ex principal de General Motors, la mayor planta manufacturera del mundo, se dice que nunca ponía en práctica una decisión sobre personal en cuanto ésta se le ocurría. Primeramente bosquejaba una opinión provisional y aun ésta, por regla general, le absorbía varias horas. Varios días o semanas después, volvía a abordar la cuestión como si nunca la hubiese considerado. Sólo cuando se topaba con el mismo nombre dos o tres veces seguidas, sentíase inclinado a seguir adelante. Gozaba Sloan de merecida fama por los *ganadores* que escogía. Pero cuando le preguntaron cuál era su secreto, dicen que respondió: *No tengo secreto... Simplemente estimo que el primer nombre que aparece es, probablemente, el menos indicado... Por lo tanto, desando todo el proceso de meditación y análisis varias veces antes de obrar.* Sin embargo, Sloan no era un hombre muy paciente.

Pocos ejecutivos toman decisiones sobre personal de tan tremendo impacto. Pero todos los ejecutivos eficientes que conozco saben que han de destinar varias horas de ininterrumpida meditación a las decisiones sobre personal, para tener alguna esperanza de hallar la respuesta exacta.

El director de un mediano instituto estatal de investigaciones lo descubrió cuando uno de sus seniors administradores hubo de ser relevado. Frisaba el hombre en cuestión, en los cincuenta años y había trabajado toda su vida en el instituto. Luego de muchos años de eficiente labor, el hombre comenzó a declinar súbitamente. Sin duda no podía ya hacer frente a sus tareas. Pero aun cuando las disposiciones del servicio civil lo hubiesen permitido, el hombre no podía ser despedido. Sin data, podía habérsele descendido de categoría, pero el director comprendió que ello lo destruiría... Por lo demás, el instituto le estaba en deuda por sus leales y útiles servicios. Empero, no podía ser mantenido en su puesto administrativo. Sus omisiones eran demasiado evidentes y, en rigor, perjudicaban al instituto.

El director y su delegado estudiaron la situación con detenimiento, sin dar con una salida adecuaba. Pero, cuando se sentaron una tranquila tarde en que disponían de tres o cuatro horas para consagrarse al problema dieron, finalmente, con la *obvia* solución. Ésta era, en verdad, tan simple, que ninguno de los dos pudo explicarse cómo no se les había ocurrido antes. De acuerdo con ella, el hombre fue transferido del puesto inapropiado que ocupaba, a otro vacante, que no requería las dotes administrativas que él ya no poseía.

Grandes, continuas e ininterrumpidas unidades de tiempo son imprescindibles para decisiones tales como la de situar a un hombre en un pelotón de trabajo dedicado al estudio de un problema específico, para determinar qué responsabilidades han de confiarse al gerente de una nueva unidad organizativa o al nuevo gerente de una antigua unidad de esa índole, o bien para cubrir cierta vacante con un individuo que cuenta con los conocimientos de marketing necesarios para ocuparla, pero no así del entrenamiento técnico requerido o para incorporar a un técnico de primer orden, sin mucho conocimiento de marketing, etcétera.

Los nombramientos consumen tiempo, por la simple razón de que Nuestro Señor no creó al hombre como *recurso* de empresa. Nadie ha nacido según la forma y medidas que exigen las tareas de una organización... Tampoco puede ser pulido a máquina, ni remodelado para adaptarlo a aquéllas. La gente es siempre, a lo sumo, *casi adecuada.* Lograr que haga lo que tiene que hacer —y no hay otro recurso disponible— demanda mucho tiempo, meditación y criterio.

Los campesinos eslavos de Europa Oriental solían expresar el siguiente proverbio: *Lo que no hacemos con los pies debemos hacerlo con la cabeza.* Esta, al parecer, caprichosa versión de la ley de la conservación de la energía es, ante todo, una especie de *ley de la conservación del tiempo*. Cuanto menos tiempo trabajen las piernas, o sea, los miembros que realizan una labor física y manual, más prolongado será el trabajo de la *cabeza*, es decir, el esfuerzo intelectual. Cuanto más fácil es el trabajo para la masa de trabajadores —los que atienden máquinas y los oficinistas— mayor será el esfuerzo del trabajador cerebral. *Si omitimos la cuota cerebral*, ésta habrá de reponerse en otra parte... y en mayor y más coherente proporción.

Las demandas de tiempo sobre el trabajador cerebral no disminuyen. En cambio, los que vigilan máquinas trabajan actualmente sólo cuarenta horas semanales... y, pronto, quizá trabajarán treinta y cinco y vivirán mejor que nadie vivió jamás, por mucho que trabajara o por muy rico que haya sido. Pero el ocio de los que atienden máquinas es inexorablemente pagado con las mayores horas de labor de los trabajadores cerebrales. No son ejecutivos quienes no saben qué hacer con su ocio en los países industriales del mundo contemporáneo. Por el contrario, en todas partes ellos trabajan cada vez más y deben satisfacer una mayor demanda de su tiempo. Y el exiguo tiempo del ejecutivo tiende a empequeñecerse, en lugar de dilatarse.

Uno de los motivos fundamentales de que ello ocurra estriba en que un alto nivel de vida presupone una economía cambiante e innovadora. Pero los cambios e innovaciones exigen un desusado aporte de tiempo por parte del ejecutivo. Y lo que podemos pensar y hacer en un breve lapso es lo que ya hemos pensado y hecho muchas veces.

Últimamente se ha discutido a fondo por qué, a partir de la segunda guerra mundial, se ha rezagado tanto la economía británica. Uno de los motivos es, seguramente, que el hombre de negocios británico ha intentado trabajar tan cómodamente como sus operarios y con un horario tan breve como el de éstos. Pero ello sólo es posible si la empresa o la industria siguen fieles a la antigua rutina y rehuimos el cambio y la innovación.

Por todas estas razones —exigencias por parte de la organización y las personas y del tiempo requerido para los cambios e innovaciones— cada vez será más conveniente que el ejecutivo sepa manejar su tiempo. Pero no podemos, siquiera, pensar en ello si ignoramos qué ocurre con nuestro tiempo.