10. Encuentra el cisne negro

A las once y media de la mañana del 17 de junio de 1981, un bello día primaveral con una temperatura de 21 grados y una insistente brisa del oeste, un hombre de treinta y siete años llamado William Griffin salió de su habitación en el segundo piso de la casa de sus padres en Rochester (Nueva York), donde vivía, y bajó la escalera desgastada por las pisadas que llevaba al salón.

Cuando llegó abajo, se detuvo un momento y después, sin mediar palabra, ejecutó tres disparos. Mató a su madre y a un manitas que estaba colocando el papel pintado e hirió de gravedad a su padre. El sonido reverberó en el espacio cerrado.

Después, Griffin salió de casa y disparó contra un trabajador y otros dos transeúntes mientras se dirigía al banco del barrio, el Security Trust Company. Cuando entró, la gente empezó a salir del banco corriendo. Griffin tomó como rehenes a nueve empleados de la entidad bancaria y ordenó a los demás que abandonaran el lugar.

Durante las siguientes tres horas y media, Griffin mantuvo un tenso tira y afloja con la policía y los agentes del FBI durante el cual hirió a los dos policías que llegaron primero alertados por la alarma silenciosa del banco, y disparó a otras seis personas que pasaban cerca de allí. Griffin disparó tantas ráfagas —más de cien en total— que la policía tuvo que utilizar un camión de basura para cubrir a uno de los oficiales al rescatarlo.

A las dos y media, Griffin metió a los nueve empleados del banco en un pequeño despacho y le dijo a la directora que llamara a la policía y les diera un mensaje.

Fuera, el agente del FBI Clint Van Zandt observaba mientras el oficial de la policía de Rochester Jim O’Brien cogía el teléfono.

—O se presentan en la puerta principal del banco a las tres en punto y se enfrentan a él en un duelo en el aparcamiento —balbució la directora entre lágrimas—, o empezará a matar a los rehenes y a echar sus cuerpos a la calle.

Y entonces la línea se quedó en silencio.

Bien, nunca jamás en toda la historia de Estados Unidos ha matado un secuestrador a un rehén en su plazo límite. Este límite es una forma de centrar la mente; lo que quieren en realidad los malos es dinero, respeto y un helicóptero. Todo el mundo lo sabía. Era una certidumbre conocida. Era la verdad.

Pero esa verdad inalterable estaba a punto de cambiar.

Lo que vino después demostró el poder de los cisnes negros, esos pequeños detalles inesperados de información —las incertidumbres desconocidas— que cuando salen a la luz tienen la propiedad de cambiar el terreno de juego de una dinámica de negociación.

Los avances en una negociación —los momentos en los que el partido da un giro en nuestro favor— los provocan aquellos que saben identificar y utilizar los cisnes negros.

He aquí el modo de hacerlo.

Encontrar la ventaja en la predecible impredecibilidad

A las tres de la tarde exactamente, Griffin hizo una señal a una de sus rehenes, una cajera de veintinueve años llamada Margaret Moore, y le dijo que se acercara a las puertas de cristal del banco. Petrificada de miedo, Moore hizo lo que este le ordenaba, pero primero le gritó que era madre soltera y que tenía un hijo pequeño.

Griffin no pareció oírla. Le daba igual. Cuando la sollozante Moore llegó al vestíbulo, Griffin disparó dos ráfagas de su escopeta de calibre 12. Ambas ráfagas dieron a Moore a media altura, haciendo que saliera disparada a través de la puerta de cristal y casi partiéndola por la mitad.

Fuera, las fuerzas de seguridad se quedaron impactadas, en silencio. Era obvio que Griffin no estaba buscando dinero ni respeto ni una vía de escape. El único modo en el que iba a salir de allí era metido en una bolsa para cadáveres.

En ese momento, Griffin se acercó a un ventanal del banco y apretó su cuerpo contra el cristal, a la vista de un francotirador que estaba apostado en la iglesia al otro lado de la calle. Griffin sabía muy bien que el francotirador estaba allí porque horas antes había disparado contra él.

Menos de un segundo después de que la silueta de Griffin apareciera en su punto de mira, el francotirador apretó el gatillo.

Griffin cayó al suelo, muerto.

La teoría de los cisnes negros dice que a veces ocurren cosas que previamente habíamos considerado imposible que ocurrieran, o que ni siquiera eran imaginables. Esto no es lo mismo que afirmar que a veces ocurren cosas que tienen todas las probabilidades en contra, sino que las cosas que uno no se puede imaginar ocurren.

El concepto de «cisne negro» fue popularizado por el analista de riesgos Nassim Nicholas Taleb en sus dos best sellers, El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable (2008)[21] y Fooled by Randomness (2001),[22] pero el término se remonta a muy atrás. Hasta el siglo XVII, la gente solo podía imaginar la existencia de cisnes blancos porque todos los cisnes que se habían avistado tenían las plumas blancas. En el Londres del siglo XVII era habitual referirse a las cosas imposibles como «cisnes negros».

Pero entonces, en 1967, el explorador holandés Willem de Vlamingh viajó a Australia occidental... y vio un cisne negro. De pronto, aquello que había sido inimaginable e impensable era real. La gente siempre había dado por hecho que el próximo cisne que vieran sería blanco, pero el descubrimiento de los cisnes negros quebró esta visión del mundo.

Por supuesto, los cisnes negros son solo una metáfora. Piensa en Pearl Harbour, el auge de internet, el 11-S o la reciente crisis financiera.

Nada de esto pudo predecirse, aunque, si lo pensamos, los indicios estaban ahí. Se trata tan solo de que no les estábamos prestando atención.

Según el sentido que Taleb le da al término, el cisne negro simboliza la inutilidad de hacer predicciones basadas en la experiencia previa. Los cisnes negros son acontecimientos o detalles de información que se sitúan fuera de nuestras expectativas habituales y por tanto no pueden predecirse.

Este es un concepto crucial en la negociación. En toda sesión de negociación hay distintos tipos de información. Hay cosas que sabemos, como el nombre de nuestro interlocutor, su oferta y nuestra experiencia de otras negociaciones. Esas son las «certidumbres conocidas». Están las cosas que estamos seguros de que pueden pasar pero que no sabemos, como la posibilidad de que nuestra contraparte enferme y se marche y nos deje con otro interlocutor. Esas son las «incertidumbres conocidas» y son como comodines de póquer; se sabe que están en la mesa pero no se sabe quién los tiene.

Pero las más importantes son las cosas que no sabemos que no sabemos, información que nunca habríamos imaginado y que, de desvelarse, cambiaría toda la partida. Por ejemplo, quizá a nuestro interlocutor le interesa que la negociación fracase porque tiene pensado irse con un competidor. Las «incertidumbres desconocidas» son los cisnes negros.

Van Zandt, y en realidad todo el FBI, guiando su enfoque a partir de sus certidumbres conocidas y sus expectativas precedentes, estaban ciegos a las claves que indicaban que había algo en juego que no era predecible. No podían ver los cisnes negros delante de ellos.

Tampoco quiero señalar a Van Zandt. Al destacar él mismo este suceso, le hizo a todas las fuerzas de seguridad un gran servicio, y durante una sesión de formación en

Quantico me contó, a mí y a una sala llena de agentes, la historia de aquel terrible día de junio. Era una introducción al fenómeno del «suicidio por policía» —cuando un individuo crea deliberadamente una situación de crisis para provocar una respuesta letal por parte de las fuerzas policiales—, pero estaba en juego una lección aún más importante: la clave de la historia, entonces y ahora, es que resulta crucial reconocer lo inesperado para asegurarse de que cosas como la muerte de Moore no vuelven a suceder.

Aquel día de junio de 1981, O’Brien no dejaba de llamar al banco y el empleado que contestaba la llamada siempre colgaba rápidamente. En ese momento tendrían que haberse dado cuenta de que había algo que no encajaba. Los secuestradores siempre hablan porque siempre tienen exigencias que hacer; siempre quieren ser escuchados, respetados y que se les pague.

Pero este tipo no.

Y en medio de la situación, llegó un policía al puesto de operaciones e informó de que a pocas manzanas de allí se había producido un doble homicidio con una tercera persona herida.

—¿Eso es relevante? —dijo Van Zandt—. ¿Hay alguna conexión?

Nadie lo sabía ni lo averiguó a tiempo. Si lo hubieran hecho, habrían descubierto un segundo cisne negro: Griffin ya había matado a unas cuantas personas sin hacer exigencias económicas.

Y después, unas horas más tarde, el secuestrador hizo que uno de los rehenes leyera una nota por teléfono a la policía. Curiosamente, no había demandas. Se trataba de una diatriba errática sobre la vida de Griffin y las injusticias que había tenido que soportar.

La nota era tan larga e inconexa que nunca llegó a leerse entera. Debido a esto, una frase importante —otro cisne negro—, quedó sin registrar: «... después de que la policía acabe con mi vida...».

Puesto que ninguno de estos cisnes negros fueron descubiertos, ni Van Zandt ni sus colegas llegaron a entender la situación: Griffin quería matarse, y quería que la policía lo hiciera por él.

El FBI nunca había visto nada como esto —¿un asesinato a la hora fijada?—, por tanto, intentaron encajar la información en aquello que ya había ocurrido en el pasado.

En las viejas plantillas. Se preguntaban: «¿Qué es lo que quiere de verdad?». Esperaban que, después de asustarles un poco, Griffin cogiera el teléfono y empezara a dialogar. A nadie lo matan en la fecha prevista.

O eso creían.

Desvelar las incertidumbres desconocidas

La lección de lo que pasó a las tres de la tarde del 17 de junio de 1981 en Rochester, Nueva York, es que cuando las piezas de un caso no encajan, habitualmente es porque nuestros marcos de referencia están mal; y nunca encajarán a no ser que nos libremos de nuestras expectativas.

Cada caso es nuevo. Debemos dejar que lo que sabemos —las certidumbres conocidas — nos guíen sin cegarnos hacia aquello que no sabemos; debemos ser flexibles y adaptarnos a cualquier situación; debemos tener siempre mentalidad de principiante; y no debemos sobrevalorar nuestra experiencia ni minusvalorar las realidades informacionales y emocionales que van apareciendo a cada momento en cualquiera de las situaciones a las que nos enfrentemos.

Pero estas no fueron las únicas lecciones importantes de aquel trágico evento. Si la dependencia excesiva de las certidumbres conocidas puede dejar a un negociador encadenado a una serie de asunciones que le impiden ver y oír todo lo que ofrece una situación, quizá la receptividad aumentada a las incertidumbres desconocidas pueda liberar a ese mismo negociador y permitirle ver y oír aquellas cosas que pueden significar avances decisivos.

Desde el momento en el que escuché la historia del 17 de junio de 1981, me di cuenta de que había cambiado por completo el modo en que abordaba las negociaciones.

Empecé a desarrollar la hipótesis de que en toda negociación cada parte está en posesión de al menos tres cisnes negros, tres detalles que, si fueran descubiertos por la otra parte, lo cambiarían todo.

Y mi experiencia desde entonces me ha demostrado que es cierto.

Bien, debo señalar aquí que esto no es solo una pequeña modificación de la técnica de negociación. No por casualidad decidí adoptar el nombre de The Black Swan para mi empresa y como símbolo de nuestro enfoque.

Buscar los cisnes negros y actuar en función de ellos exige un cambio de mentalidad.

Transforma la negociación, que de ser una partida de ajedrez de movimientos y contramovimientos en una dimensión pasa a ser un juego tridimensional que resulta ser más emocional, adaptativo, intuitivo... y verdaderamente eficaz.

Encontrar los cisnes negros no es tarea fácil, por supuesto. Todos estamos ciegos hasta

cierto punto. No sabemos qué es lo que nos espera a la vuelta de la esquina hasta que nos lo encontramos. Por definición, no sabemos lo que no sabemos.

Por eso afirmo que encontrar y comprender los cisnes negros requiere un cambio de mentalidad. Debes abrir tus caminos preestablecidos y adoptar formas de escucha más intuitivas y con más matices.

Esto es vital para las personas de todas las extracciones sociales, desde los negociadores hasta los inventores y los profesionales del marketing. Lo que no sabes puede matarte, bien a ti o bien al acuerdo que persigues. Pero descubrirlos es increíblemente difícil. El desafío más básico es que la gente no sabe cuál es la pregunta que tiene que hacer al cliente, al usuario... al interlocutor. A no ser que se los interrogue correctamente, la mayoría de la gente no sabe articular la información que quieres que te dé. El mundo no le dijo a Steve Jobs que quería un iPad: fue él quien descubrió nuestra necesidad, ese cisne negro, sin que nosotros supiéramos que esa información estaba ahí.

El problema es que las técnicas de interrogación e investigación tradicionales están diseñadas para confirmar las certidumbres conocidas y reducir la incertidumbre. No ahondan en lo desconocido.

Las negociaciones siempre sufrirán de predictibilidad limitada. Tu contraparte puede decirte: «Esta es una parcela bellísima», sin contarte que es también un enclave con alto grado de toxicidad. O puede decir: «¿Si los vecinos son ruidosos? Bueno, todo el mundo hace algo de ruido, ¿no?», cuando el hecho real es que hay una banda de heavy metal que ensaya allí todas las noches.

El que sea más capaz de desenterrar, adaptarse y explotar las cosas no sabidas será el que terminará por llevarse el gato al agua.

Para desvelar esta información desconocida debemos cuestionar nuestro mundo, debemos hacer una llamada y escuchar atentamente la respuesta. Haz un montón de preguntas, lee las claves no verbales y enuncia siempre tus observaciones ante tu interlocutor.

No es distinto de lo que hemos aprendido hasta ahora. Simplemente es más intenso e intuitivo. Aprende a tantear para conocer la verdad que se esconde tras el camuflaje;

presta atención a las pequeñas pausas que indican incomodidad y mentiras. No intentes verificar las expectativas que tienes de antemano porque es lo único que encontrarás. En lugar de ello, ábrete a la realidad de los hechos que se presentan ante ti.

Ese es el motivo por el que mi empresa cambió su formato para preparar y abordar las

negociaciones. No importa cuánta investigación haya hecho nuestro equipo antes de una interacción, siempre nos preguntamos: «¿Por qué nos están comunicando lo que nos están comunicando ahora mismo?». Recuerda que negociar tiene más que ver con andar sobre la cuerda floja que con competir contra un oponente. Si te centras demasiado en el objetivo final solo conseguirás distraerte del siguiente paso, y eso puede hacer que te caigas. Concéntrate en el siguiente paso, porque la misma cuerda te llevará al final siempre que vayas paso a paso.

La mayor parte de la gente espera que los cisnes negros sean información que está guardada a buen recaudo o muy privada, cuando en realidad puede parecer completamente inocua. Ambas partes pueden no ser conscientes de su importancia.

Nuestro interlocutor siempre tendrá información de cuyo valor no sea consciente.

Los tres tipos de ventaja

Volveré sobre las técnicas específicas para descubrir los cisnes negros, pero primero quiero explicar qué es lo que los hace tan útiles. La respuesta es: nos dan ventaja. Los cisnes negros funcionan como multiplicadores de la ventaja.

Bien, «ventaja» es la palabra mágica, pero también es uno de esos conceptos que los expertos en negociación sueltan de vez en cuando y en los que raramente se detienen, así que me gustaría hacerlo aquí.

En teoría, esa ventaja es la habilidad para infligir pérdidas y mantener las ganancias.

¿Qué es lo que tu interlocutor quiere ganar y qué tiene miedo a perder? Si descubres esa información, se nos dice, tendrás ventaja sobre las percepciones, acciones y decisiones de la otra parte. En la práctica, en la que nuestras percepciones irracionales son nuestra realidad, pérdidas y ganancias son conceptos resbaladizos, y a menudo no importa si tienes menos ventaja que tu contrario, lo que importa es la ventaja que los demás creen que tienes sobre ellos. Por eso digo que siempre hay un punto de ventaja: como concepto emocional puede fabricarse, exista o no.

Si están hablando contigo, tienes ventaja. ¿Quién lleva ventaja en un secuestro? ¿El secuestrador o la familia de la víctima? La mayoría de la gente piensa que el secuestrador, y es cierto que está en posesión de algo que nos es querido, pero nosotros tenemos algo que ellos desean. ¿Cuál de las dos cosas es más poderosa? Es más, ¿de cuántos compradores dispone el secuestrador para la mercancía que está intentando vender? ¿Qué negocio tiene éxito si solo existe un comprador?

La ventaja está constituida por un montón de elementos, como el tiempo, la necesidad y la competición. Si necesitas vender tu casa ahora mismo, cuentas con menos ventaja que si no tienes fecha límite. Si quieres venderla pero no tienes que hacerlo, cuentas con más. Y si hay varias personas interesadas en ella, mejor.

Me gustaría señalar que la ventaja no es lo mismo que el poder. Donald Trump tiene mucho poder, pero si está solo en un desierto y el dueño de la única tienda en kilómetros a la redonda tiene el agua que él desea, la ventaja es del vendedor.

Una forma de entender la ventaja es como un líquido que fluye entre las partes. Como negociador siempre debes estar al tanto de cuál de los lados, en un momento dado, cree que tiene más que perder si fracasa la negociación. La parte que crea que tiene más que perder y que tenga más miedo a esa pérdida es la que juega con menos ventaja, y

viceversa. Para hacerte con la ventaja debes convencer a tu interlocutor de que tiene algo que perder si el trato fracasa.

En un nivel taxonómico, hay tres tipos de ventaja: positiva, negativa y normativa.

VENTAJA POSITIVA

La ventaja positiva es simplemente tu habilidad como negociador para ofrecer —o reservarte— cosas que tu interlocutor desea. Cada vez que la otra parte dice: «quiero...», por ejemplo: «Quiero comprar tu coche», tienes ventaja positiva.

Cuando alguien dice eso, tienes el poder: puedes hacer que su deseo se haga realidad;

puedes retenerlo y por tanto hacerle sufrir; o puedes emplear su deseo para conseguir un mejor acuerdo con otra parte.

He aquí un ejemplo:

Tres meses después de haber puesto en venta tu negocio, un posible comprador te dice finalmente: «Sí, me gustaría comprarlo». Te alegras, pero pocos días después tu alegría se convierte en decepción cuando te envía una oferta tan baja que resulta insultante. Y es la única oferta con la que cuentas, ¿qué haces?

Bien, es de esperar que hayas tenido contacto con otros compradores, aunque sea casualmente. Si ha sido así, puedes usar la oferta para crear una sensación de competición, y así desatar una guerra de ofertas. Al menos, les obligarás a elegir.

Pero incluso si no tienes más ofertas o si el comprador interesado es tu primera opción, tienes más poder ahora que tu interlocutor ha revelado su deseo. Controlas lo que quiere. Esa es la razón por la que los negociadores con experiencia retrasan siempre el momento de hacer una oferta, no quieren perder su ventaja.

La ventaja positiva debería aumentar tus habilidades psicológicas durante la negociación. Te has movido de una situación en la que quieres algo del inversor a una situación en la que ambos queréis algo el uno del otro.

Una vez que la tienes, puedes identificar otras cosas que quiere tu oponente. Quizá quiera comprar toda la firma, andado el tiempo; puedes ayudarle a hacerlo, si sube la oferta. Quizá su oferta es todo el dinero que tiene; puedes ayudarle a conseguir lo que quiere —tu negocio— diciéndole que por su oferta solo puedes venderle el 75 %.

VENTAJA NEGATIVA

La ventaja negativa es lo que la mayoría de la gente se imagina cuando oye la palabra «ventaja». Es la habilidad del negociador para hacer sufrir a la otra parte. Y está basada en amenazas: tienes ventaja negativa cuando puedes decirle a tu interlocutor: «Si no cumples tu parte del trato/pagas la factura/etcétera, destruiré tu reputación».

Este tipo de ventaja se sostiene en un concepto que ya hemos discutido: la aversión a la pérdida. Como cualquier negociador eficaz sabe desde tiempos inmemoriales, y como los psicólogos han demostrado repetidamente, las pérdidas potenciales se instalan en la mente humana con mucha más fuerza de lo que lo hacen las ganancias potenciales.

Conseguir un buen trato puede llevarnos a hacer una apuesta arriesgada, pero salvar nuestra reputación es una motivación mucho mayor.

¿Qué tipo de cisnes negros debes buscar para conocer la ventaja negativa? Los negociadores eficaces buscan los detalles —a menudo se revelan de forma oblicua— que muestran lo que es importante para su contraparte: ¿quién es su público?, ¿qué significan para ellos el estatus y la reputación?, ¿qué es lo que más les preocupa? Para conocer esta información, uno de los métodos es salir de la mesa de negociación y hablar con una tercera parte que conozca a tu interlocutor. El método más eficaz es recoger esta información a partir de las interacciones con tu contraparte.

Dicho esto, una advertencia: yo no soy partidario de hacer amenazas directas y me muestro extremadamente cauteloso hasta con las más sutiles. Las amenazas pueden ser como bombas nucleares. Dejarán un residuo tóxico que será muy difícil de limpiar.

Maneja con cuidado el potencial de las consecuencias negativas, o te envenenarás o tirarás por los aires todo el proceso.

Si le haces tragarse tu ventaja negativa a tu contraparte, esta puede percibirlo como que le estás privando de su autonomía. Y la gente prefiere morir que entregar su autonomía. Como mínimo, actuarán de forma irracional y cerrarán la negociación.

Una técnica más sutil es etiquetar tu ventaja negativa y, así, dejar clara su existencia sin atacar. Frases como «Parece que valoras mucho el hecho de que siempre has pagado a tiempo» o «Parece que no te importa la posición en la que me dejas» pueden ser realmente útiles para abrir el proceso de negociación.

VENTAJA NORMATIVA

Todas las personas tienen ciertas reglas y un marco moral.

La ventaja normativa consiste en emplear las normas y estándares de la otra parte para avanzar tus posiciones. Si puedes mostrar las inconsistencias entre sus creencias y sus acciones, ganarás ventaja normativa. Nadie quiere parecer un hipócrita.

Por ejemplo, si tu contraparte deja caer que normalmente pagan un múltiplo determinado del cash flow cuando compran una empresa, puedes enmarcar el precio deseado de forma que refleje esa valoración.

Descubrir los cisnes negros que te darán una valoración normativa puede ser tan fácil como preguntarle a tu interlocutor en qué cree y escucharle abiertamente. Lo que quieres es descubrir en qué idioma habla, y hablarle en su mismo idioma.

Conocer su religión

En marzo de 2003 estuve al mando de una negociación con un granjero que se convirtió en uno de los más improbables terroristas que imaginarse pueda tras el 11-S.

El drama empezó cuando Dwight Watson, un cultivador de tabaco de Carolina del Norte, enganchó su jeep a un tractor John Deer adornado con pancartas y una bandera invertida de Estados Unidos y lo remolcó hasta Washington D.C. para protestar contra las políticas gubernamentales que creía que estaban arruinando a los plantadores de tabaco.

Cuando Watson llegó a la capital, metió el tractor en un estanque situado entre el monumento a Washington y el Memorial a los Veteranos de Vietnam y amenazó con hacer estallar las bombas de «organofosfato» que aseguraba llevar dentro.

La capital entró en situación de emergencia y la policía cerró un área de ocho manzanas desde el Lincoln Memorial hasta el monumento a Washington. Pocos meses después de los ataques del francotirador de Beltway y en plena escalada de la guerra de Irak, la facilidad con la que Watson desató una tormenta política en la capital del país atemorizó a la gente.

Watson habló por teléfono con el Washington Post y les dijo que estaba en una misión a muerte para demostrar que la reducción en los subsidios estaba matando a los cultivadores de tabaco. Le dijo al Post que Dios le había indicado que llevara a cabo su protesta y que no iba a abandonar.

—Si es así como Estados Unidos va a ser gobernado, a la mierda —dijo—. No me rendiré. Ya pueden sacarme a tiros del agua. Estoy preparado para ir al cielo.

El FBI me mandó al National Mall a una autocaravana adaptada, desde donde debía guiar a un equipo de agentes del FBI y de la Policía de los Parques de Estados Unidos durante el proceso de convencer a Watson para que no se suicidara ni acabara con la vida de Dios sabe cuántas personas más.

Y nos pusimos a trabajar.

Como puede esperarse de una negociación con un tipo que amenaza con destruir buena parte de la capital de Estados Unidos, esta fue tensa. Teníamos francotiradores con las armas apuntadas hacia Watson y tenían luz verde para disparar si hacía cualquier movimiento extraño.

En cualquier negociación, pero especialmente en una tan tensa como esta, lo que

determina el éxito no es lo bien que uno sea capaz de hablar, sino lo bien que sea capaz de escuchar. Comprender al «otro» es condición previa para poder hablar de forma persuasiva y desarrollar opciones que le resulten atractivas. Está la negociación visible y están todas las demás cosas que quedan ocultas bajo la superficie (ese espacio secreto de negociación en el que moran los cisnes negros).

Muy a menudo, el acceso a este espacio secreto se gana entendiendo la cosmovisión de la otra parte, su razón de ser, su religión. Con seguridad, indagar en la «religión» de tu interlocutor (a veces tendrá que ver con un dios, pero no siempre) implica ir más allá de la mesa de negociación y entrar en la vida, emocional y de otro tipo, de tu contraparte.

Una vez que has entendido la visión del mundo de tu interlocutor, puedes empezar a construir cómo influir en él. Esa es la razón por la que al hablar con Watson dediqué mi energía a tratar de desvelar quién era en vez de emplear la lógica argumental para hacer que se rindiera.

Descubrimos que a Watson le resultaba cada vez más difícil ganarse la vida con su plantación de tabaco de quinientas hectáreas, que llevaba cinco generaciones en su familia. Después de haber sufrido una sequía y haber visto que su cuota de cosecha se reducía a la mitad, Watson comprendió que ya no podía permitirse mantener la granja y se dirigió a Washington D.C. a decirlo alto y claro. Quería llamar la atención, y saber lo que quería nos granjeó una ventaja positiva.

Watson nos contó también que era un veterano, y los veteranos tienen normas. Ese es exactamente el tipo de música que deseamos escuchar, pues nos ofrece una ventaja normativa. Nos dijo que estaba dispuesto a rendirse, pero no de inmediato. En la década de 1970 había sido policía militar en la 82 División Aerotransportada, y había interiorizado que si se quedaba atrapado detrás de las líneas enemigas podía retirarse con honor si los refuerzos no llegaban en un plazo de tres días. Pero no antes.

En definitiva, teníamos una serie de reglas establecidas a las que podíamos sujetarle, y al decir que estaba dispuesto a retirarse daba a entender que, a pesar de su bravata sobre la muerte, quería vivir. Una de las primeras cosas que uno intenta dilucidar en una negociación con rehenes es si la visión de futuro de nuestra contraparte implica seguir vivo o no. Y Watson había respondido que sí.

Empleamos esta información —un ejemplo de ventaja negativa, pues podíamos quitarle algo que quería, la vida— y empezamos a trabajar con ella junto con la ventaja positiva de su deseo de ser escuchado. Insistimos a Watson en que ya había salido en las

noticias nacionales y que si quería que su mensaje perdurara tendría que mantenerse con vida.

Watson era lo suficientemente listo para entender que había una posibilidad de no salir vivo de esta, pero aun así tenía sus reglas de honor militar. Sus deseos y sus temores contribuían a generar ventajas positivas y negativas, pero eran secundarios con respecto a las normas por las que regía su vida.

La idea de esperar al tercer día resultaba tentadora, pero yo dudaba que llegáramos tan lejos. Con cada hora que pasaba, la atmósfera se hacía más tensa. La capital estaba en estado de alerta y teníamos razones para creer que Watson tenía explosivos. Si hacía cualquier movimiento extraño, un simple gesto descontrolado, los francotiradores le matarían. Ya había tenido unas cuantas explosiones de ira, así que cada hora que pasaba le ponía más en peligro. Aún era posible que acabara muerto.

Pero no podíamos tocar esa tecla; no podíamos amenazarle con matarle y esperar que la amenaza funcionara. Tuvimos en cuenta «la paradoja del poder»: es decir, que cuanto más presionemos, más probable es que encontremos resistencia. Esa es la razón por la que la ventaja negativa debe usarse con discreción.

La cuestión es que teníamos poco tiempo y había que acelerar las cosas.

Pero ¿cómo?

Lo que ocurrió después es uno de esos gloriosos ejemplos de cómo una escucha atenta para entender la cosmovisión de nuestra contraparte puede desvelar un cisne negro que transforme toda la dinámica de la negociación. Watson no nos dijo directamente lo que necesitábamos saber, pero prestando atención desvelamos una verdad sutil que permeaba todo lo que decía.

Cuando llevábamos unas treinta y seis horas de negociación, Winnie Miller, una agente del FBI de nuestro equipo que había estado escuchando atentamente en busca de las referencias sutiles que Watson había estado haciendo, se volvió hacia mí.

—Es un cristiano devoto —me dijo—. Dile que mañana es el Amanecer del Tercer Día. Es el día en que Jesucristo dejó su tumba y subió al cielo. Si Cristo salió en el amanecer del tercer día, ¿por qué no Watson?

Era un ejemplo brillante de escucha atenta. Al combinar el subtexto de las palabras de Watson con un conocimiento de su cosmovisión, Winnie nos permitía mostrarle a Watson que no solo le estábamos oyendo, sino que le estábamos escuchando.

Si habíamos entendido bien su subtexto, esto le permitiría terminar la partida con

honor y con la sensación de que se estaba rindiendo a un adversario que le respetaba, tanto a él como a sus creencias.

Al situar tu demanda dentro de la visión del mundo en la que tu contraparte toma sus decisiones, le estás mostrando respeto y esto te granjeará su atención y te dará resultados. Conocer la religión de tu contrario es más que ganar una ventaja normativa per se. Más bien supone alcanzar un entendimiento holístico de la visión del mundo de tu interlocutor —en este caso, religiosa— y saber emplear ese conocimiento para dar forma a tus movimientos dentro de la negociación.

Usar las creencias de tu contrario resulta extremadamente eficaz porque ejerce cierta autoridad sobre él. La «religión» del otro es lo que el mercado, los expertos, Dios o la sociedad —todo aquello que le importa— ha decidido que es justo. Y la gente tiende a plegarse a esa autoridad.

Cuando volvimos a hablar con Watson mencionamos que el día siguiente sería el Amanecer del Tercer Día. Durante un buen rato no se oyó nada al otro lado de la línea.

Nuestro Centro de Operación de Negociaciones estaba tan silencioso que se distinguían los latidos de la persona que tenías al lado.

Watson carraspeó.

—Saldré —dijo.

Y lo hizo, terminando con cuarenta y ocho horas de impasse, librándose de salir herido y permitiendo que la capital del país recuperara su vida normal.

No encontramos explosivos en el tractor.

Si bien la importancia de «conocer su religión» debería haber quedado clara a partir de la historia de Watson, he aquí un par de trucos para aprender a leer la religión correctamente:

Repasa todo lo que escuches. La primera vez no lo oirás todo, así que debes comprobarlo por segunda vez y comparar tus notas con las de otros miembros de tu equipo. A menudo, descubrirás nueva información que te ayudará a avanzar en las negociaciones.

Cuenta con oyentes de refuerzo que lo escuchen todo entre líneas. Oirán las cosas que se te escapen a ti.

En otras palabras: escuchar, escuchar otra vez y escuchar un poco más.

Hemos visto el modo en que una comprensión holística de la «religión» de nuestro interlocutor —un enorme cisne negro— puede ofrecernos una ventaja normativa que nos lleve a conseguir resultados en la negociación. Pero hay otras maneras en las que entender la «religión» de tu interlocutor te permitirá obtener mejores resultados.

El principio de similitud

Las investigaciones de los científicos sociales han confirmado algo que los negociadores eficaces han sabido de siempre: a saber, que confiamos más en las personas cuando nos parecen similares a nosotros o nos resultan familiares.

La gente confía en aquellos que forman parte de su camarilla. La pertenencia es un instinto primario. Y si puedes despertar ese instinto, esa sensación de «¡Oh! Vemos las cosas igual», ganarás capacidad de influencia de inmediato.

Cuando la otra parte muestra actitudes, creencias, ideas e incluso formas de vestir similares a las nuestras, tiende a gustarnos más y solemos confiar más en ella.

Similitudes tan superficiales como la pertenencia a un mismo club o haber acudido al mismo instituto hacen que la compenetración aumente.

Esa es la razón por la que en muchas culturas los negociadores invierten mucho tiempo en construir estos puntos de compenetración antes de empezar a pensar siquiera en la oferta. Ambas partes saben que la información que recopilen puede ser vital para cerrar eficazmente un trato y para construir ventajas. Un poco como cuando los perros dan vueltas unos en torno a otros olisqueándose el trasero.

Cierta vez cerré un trato con un director general de Ohio que solicitaba nuestros servicios y el principio de similitud desempeñó un papel importantísimo.

Mi interlocutor hacía constantes referencias que yo identifiqué como típicas de un converso al cristianismo. Durante nuestra conversación, sacaba continuamente el tema de si debía hacer venir a sus asesores. El asunto de los asesores le resultaba una auténtica carga, e incluso en un momento dado dijo: «Nadie me entiende».

En aquel instante empecé a rebuscar en mi cerebro la palabra cristiana que capturaría la esencia de todo lo que él estaba diciendo. Y entonces se me ocurrió el término, una palabra que la gente usaba a menudo en la iglesia para describir el deber que tenemos de administrar nuestros talentos y los de nuestro mundo —y por tanto los de Dios— con honestidad, responsabilidad y rendición de cuentas.

—Todo esto supone una verdadera «mayordomía» para usted, ¿no es cierto? —dije.

Su tono de voz se hizo más firme de pronto.

—¡Sí! Es usted el único que lo entiende —contestó.

Y nos contrató. Al mostrarle que comprendía sus razones más profundas y demostrarle cierto grado de similitud, de pertenencia mutua, pude atraerle hacia un

acuerdo. En el momento en que establecí una especie de identidad compartida con este cristiano, estaba hecho. No solo por la mera similitud, sino por el entendimiento que suponía ese momento de similitud.

El poder de la esperanza y los sueños

Una vez que conoces la religión de la contraparte y eres capaz de visualizar lo que de verdad quiere de la vida, puedes emplear dichas aspiraciones como forma de hacer que te siga.

Cada ingeniero, cada ejecutivo, cada niño..., todos deseamos creer que somos capaces de lo más extraordinario. De niños, nuestras ensoñaciones nos convierten en los protagonistas de algunos momentos estelares: un actor recibiendo un Oscar o un atleta que mete el gol de la victoria. Sin embargo, a medida que vamos haciéndonos mayores, nuestros padres, profesores y amigos nos hablan más de lo que no podemos ni debemos hacer que de lo que sí es posible. Empezamos a perder la fe.

Pero cuando alguien muestra pasión por algo que siempre hemos deseado y desarrolla un plan encaminado a conseguirlo, dejamos que nuestras percepciones de lo posible cambien. Todos deseamos contar con un mapa de la alegría, y cuando alguien tiene el coraje suficiente de dibujarlo para nosotros, nuestro impulso natural es seguirlo.

Por tanto, cuando confirmes los objetivos frustrados de tu contraparte, debes invocar también tu propio poder y capacidad de seguimiento mostrando pasión por sus metas y confianza en su habilidad para cumplirlas.

Ted Leonsis es muy bueno haciendo esto. Como propietario del equipo de baloncesto Washington Wizards y del equipo de hockey Washington Capitals, siempre está hablando de crear los momentos deportivos inmortales que la gente seguirá relatando a sus nietos. ¿Quién no desearía llegar a un acuerdo con alguien que les va a hacer inmortales?

La religión como razón

Las investigaciones han demostrado que las personas suelen responder favorablemente a las peticiones que se les hacen en un tono de voz razonable y que tienen un por qué.

En un famoso estudio de finales de la década de 1970,[23] Ellen Langer, profesora de psicología de Harvard, y sus colegas abordaron a la gente que estaba esperando en la cola de las fotocopiadoras. Langer les preguntaba si podía colarse. A veces les daba una razón y otras no. Lo que Langer descubrió es impresionante: cuando no aducía razones, el 60 % la dejaba pasar, pero cuando daba una lo hacía más del 90 %. Y no importaba si la razón tenía sentido o no («Perdona, tengo cinco páginas. ¿Me dejas pasar porque tengo que hacer fotocopias?». Esta frase funcionaba muy bien). Simplemente, la gente respondía de forma positiva al planteamiento.

Si bien las razones tontas funcionaban con algo simple como las fotocopias, con asuntos más complicados puedes aumentar tu eficacia ofreciendo razones que hagan referencia a la religión de tu contraparte. Si el director general cristiano me hubiera lanzado una oferta a la baja cuando accedió a contratar la firma que represento, podría haberle contestado: «Me encantaría aceptarla, pero tengo la responsabilidad de ejercer una buena “mayordomía” con mis talentos».

No es una locura, es una pista

No está en la naturaleza humana aceptar de buen grado lo desconocido. Nos da miedo.

Cuando nos vemos enfrentados a ello, lo ignoramos, huimos o lo etiquetamos de formas que nos permitan desdeñarlo. En las negociaciones, esa etiqueta la mayoría de las veces toma esta forma: «¡Están locos!».

Es una de las razones por las que me he mostrado muy crítico con algunos aspectos de la política de negociación con rehenes estadounidense, como que no negociamos con aquellos a los que nos referimos, en términos amplios, como «terroristas», y que incluye desde los talibanes hasta el ISIS.

El razonamiento que sostiene este compromiso está muy bien resumido en las palabras del periodista Peter Bergen, analista de seguridad de la CNN: «Las negociaciones con fanáticos religiosos que tienen delirios de grandeza no suelen salir bien».

La alternativa que hemos elegido es no comprender su religión, su fanatismo ni sus delirios. En lugar de meternos en negociaciones que pueden no salir bien, nos encogemos de hombros y exclamamos: «¡Están locos!».

Pero eso es un error de percepción. Debemos entender estas cosas. No lo digo porque sea un pacifista blandengue (el FBI no contrata a gente así), sino porque sé que entender ese tipo de cosas es el mejor modo de descubrir los puntos vulnerables y los deseos del otro lado y, así, ganar capacidad de influencia. Y no podrás hacerlo a no ser que hables.

Todo el mundo lo utiliza: «¡Están locos!». Podrás verlo en todo tipo de negociaciones, desde las familiares hasta los acuerdos del Congreso o el regateo empresarial.

Pero cuando estamos más dispuestos a poner el grito en el cielo y afirmar: «¡Están locos!», suele ser también el mejor momento para descubrir los cisnes negros que transformarán la negociación. Es cuando oímos o vemos algo que no tiene sentido —una «locura»— y se nos aparece una bifurcación clave en el camino: o presionamos con mayor fuerza sobre aquello que inicialmente no podemos procesar, o tomamos el otro camino, el del fracaso garantizado, en el que nos decimos a nosotros mismos que, en todo caso, esa negociación era inútil.

En su excelente libro El negociador genial,[24] Deepak Malhotra y Max H. Bazerman, profesores de la Escuela de Empresariales de Harvard, nos ofrecen una perspectiva sobre

las razones habituales por las que los negociadores llaman erróneamente a sus interlocutores «locos». Me gustaría repasarlas.

Primer error: Están mal informados

A menudo la otra parte actúa en función de una información incorrecta, y cuando la gente maneja mala información, hace malas elecciones. En la industria informática existe una expresión genial para ese proceso: GIGO (Garbage In, Garbage Out o «Basura entra, basura sale»).

Como ejemplo, Malhotra habla de un alumno suyo que tenía una disputa con un antiguo empleado que le reclamaba 13.000 dólares en concepto de comisiones por trabajos que había hecho antes de ser despedido y amenazaba con llevarle a los tribunales.

Sin saber qué hacer, el ejecutivo se dirigió a los contables de la empresa. Ahí descubrió cuál era el problema: las cuentas habían sido un desastre en la época en la que el empleado fue despedido, pero se habían puesto en orden desde entonces. Una vez actualizada la información, los contables aseguraron al ejecutivo que, de hecho, el empleado debía 25.000 dólares a la empresa.

Para evitar un litigio, el ejecutivo llamó al empleado, le explicó la situación y le hizo una oferta: si retiraba los cargos podía quedarse con los 25.000. Para su sorpresa, el empleado afirmó que iba a seguir adelante con la demanda; actuó irracionalmente, como un loco.

Malhotra le dijo a su alumno que el problema no era la locura, sino la falta de información y de confianza. Por tanto, el ejecutivo hizo que una consultora externa auditara las cuentas y envió el informe al empleado.

¿El resultado? El empleado retiró la demanda.

La lección aquí es que las personas que actúan a partir de información incompleta parecen locas a aquellos que tienen una información distinta.

Segundo error: Están constreñidos

En toda negociación en la que el interlocutor actúe de forma vacilante, es bastante posible que haya cosas que no pueda hacer pero que tampoco puede revelar. Estar constreñido puede hacer que el más sensato de los interlocutores parezca irracional.

Quizá la otra parte esté limitada para hacer algo por consejo legal, o a causa de promesas previas, o incluso para evitar crear precedentes.

O quizá, simplemente, no tenga el poder de cerrar el trato.

Esa es la situación que se encontró un cliente mío cuando intentaba que su empresa de marketing firmara con Coca-Cola.

El tipo llevaba meses negociando el acuerdo y ya estábamos en el mes de noviembre.

Le aterraba el hecho de que si no conseguía cerrar el trato antes de que acabara el año tendría que esperar a que Coca-Cola rehiciera el presupuesto y podría perderlo como cliente.

El problema estaba en que su contacto había dejado de responder de pronto. Así que le indicamos que enviara una versión de nuestro correo electrónico clásico para las situaciones de falta de respuesta, el que siempre funciona: «¿Ha abandonado la idea de cerrar el trato este año?».

Y entonces pasó algo extraño. El contacto de Coca-Cola no respondió al correo electrónico perfecto. ¿Qué pasaba?

En principio, parecía bastante irracional, porque el contacto había sido un tipo bastante firme hasta entonces. Le dijimos a nuestro cliente que solo podía significar una cosa: su contacto había abandonado la idea de cerrar el trato dentro del año, pero no quería admitirlo. Tenía que haber algún constreñimiento.

Sabiendo esto, hicimos que nuestro cliente indagara. Después de enviar algunos correos electrónicos y hacer algunas llamadas, dio con alguien que conocía a su contacto. Y resultó que teníamos razón: la división a la que pertenecía el contacto había estado sumida en el caos durante semanas y a causa de la lucha corporativa este había perdido toda capacidad de influencia. Le avergonzaba admitirlo, y por eso estaba evitando a mi cliente.

Por decirlo llanamente, estaba sujeto a constreñimientos de gran envergadura.

Tercer error: Tienen otros intereses

Recordemos a William Griffin, el primer hombre de la historia de Estados Unidos que mató a un rehén en la fecha límite.

Lo que el FBI y los negociadores policiales presentes en la escena del crimen no sabían era que su interés principal no consistía en negociar un trato para liberar a los rehenes a cambio de dinero. Quería que lo matara un policía. Si hubieran sido capaces de desenterrar ese interés oculto, podrían haber evitado parte de la tragedia de aquel día.

La presencia de intereses ocultos no es tan rara como se puede pensar. A menudo, tu contraparte rechazará tus ofertas por razones que no tienen nada que ver con la validez objetiva de estas.

Puede que un cliente esté retrasando la compra de tu producto para que la factura le llegue después del cierre del año, aumentando así las posibilidades de que le asciendan.

O quizá un empleado decida dimitir en mitad de un proyecto importante para su carrera, y justo antes de recibir los bonus, porque se ha enterado de que sus colegas están ganando más dinero. Para ese empleado la justicia es un interés tan alto como el dinero.

Sean cuales sean los detalles específicos de la situación, ninguna de estas personas estará actuando de forma irracional. Simplemente obedecen a necesidades y deseos que tú aún no entiendes, pues ven el mundo en función de sus propias reglas. Tu trabajo es sacar estos cisnes negros a la luz.

Como hemos visto, cuando reconoces que la contraparte no está actuando de forma irracional, sino que simplemente está mal informada, constreñida u obedece a intereses que aún no conoces, tu campo de acción se expande enormemente. Y eso te permite negociar con mucha más eficacia.

He aquí algunas formas de desvelar esos poderosos cisnes negros.

VERSE CARA A CARA

Es muy difícil desvelar los cisnes negros si no estás en la mesa de negociación. No

importa cuánto investigues, hay información que no vas a descubrir a no ser que os sentéis cara a cara.

Hoy, la mayor parte de la gente lo hace todo por correo electrónico. Simplemente, las cosas se hacen así. Pero por correo electrónico es muy difícil descubrir los cisnes negros por la simple razón de que, incluso si logras desestabilizar a tu contraparte con grandes etiquetas y preguntas calibradas, tendrá demasiado tiempo para pensar y para volver a centrarse y evitar revelar demasiados detalles.

Además, el correo electrónico no permite detectar tonos de voz ni leer los elementos no verbales de tu interlocutor (recuerda el porcentaje 7-38-55).

Volvamos un momento a la historia de mi cliente que estaba intentando obtener un contrato con Coca-Cola y que descubrió que su contacto en la compañía había sido apartado.

Me di cuenta de que la única forma en la que mi cliente podría cerrar un trato con Coca-Cola era conseguir que su contacto admitiera que era una pieza innecesaria en la negociación y que pasara a mi cliente al ejecutivo adecuado. Pero no había forma de que el tipo hiciera eso, porque aún se imaginaba que era alguien importante.

Así que le dije a mi cliente que debía sacar a su contacto del edificio de Coca-Cola.

—Tienes que llevártelo a cenar. Debes decirle: «¿Sería muy mala idea si le llevo a su asador favorito y nos divertimos un rato y no hablamos de negocios?».

La idea era que no importaba la razón por la que el contacto no hacía nada —ya fuera que estaba avergonzado, que no le gustaba mi cliente, o simplemente que no quería hablar de la situación—, el único modo de desencallar el proceso era a través de la interacción humana directa.

Así que mi cliente se llevó a cenar al tipo y, como había prometido, no habló de negocios.

Sin embargo, era imposible no hablar de ello y solo porque mi cliente había creado una interacción personal cara a cara, el contacto admitió que él no era la persona adecuada. Admitió que su división era un caos y que tendría que pasarle el tema a otro para que el acuerdo se cerrara.

Y cumplió su palabra. Les llevó más de un año firmar el contrato, pero lo hicieron.

OBSÉRVALOS CON LA GUARDIA BAJA

Si bien es importante verse cara a cara, las reuniones de negocios, los encuentros estructurados y las sesiones de negociación suelen ser los momentos menos reveladores porque es cuando las personas están más en guardia.

Para cazar a los cisnes negros son también buenos los momentos limítrofes en los que están desguarnecidos, bien en las comidas, como la que tuvo mi cliente con su contacto de Coca-Cola, o durante los breves momentos de relax antes o después de las interacciones formales.

Durante una reunión de negocios típica, los primeros minutos, antes de entrar en materia, y los últimos momentos, cuando la gente se está marchando, nos suelen decir más sobre la otra parte que todo lo que hay en medio. Esa es la razón por la que los periodistas tienen el credo de no apagar nunca sus grabadoras: el mejor material siempre se consigue al principio y al final de la entrevista.

Presta también mucha atención a tu interlocutor durante las interrupciones, los comentarios ajenos al tema o cualquier cosa que interrumpa el flujo de la sesión. Cuando alguien rompe filas, su fachada se desmorona un poquito. Descubrir esas grietas y cómo es su lenguaje verbal y no verbal puede ser una mina de oro.

Cuando algo no tiene sentido, puedes ganar algunos céntimos

Mis alumnos siempre me piden que concrete si los cisnes negros son información específica o alguna clase de información útil. Siempre les contesto que son cualquier cosa que no sabemos y que cambia la dinámica de la situación.

Para ponerlo en contexto, he aquí la historia de uno de mis alumnos de MBA que estaba de becario en un grupo inmobiliario de capital privado de Washington. Cuando tuvo que enfrentarse a acciones de la parte contraria que no tenían ningún sentido, empleando una etiqueta descubrió inocentemente uno de los mayores cisnes negros que he visto en años.

Mi alumno había estado realizando las debidas diligencias acerca de un posible objetivo cuando un director de la firma le pidió que investigara una propiedad de uso mixto en el centro de Charleston, en Carolina del Sur. Mi alumno no tenía experiencia en el mercado de Charleston, así que llamó al agente que vendía la propiedad y le pidió la carpeta de marketing.

Tras debatir sobre el acuerdo y el mercado, mi alumno y su jefe llegaron a la conclusión de que los 4.300.000 dólares que pedían sobrepasaba en 450.000 dólares el precio debido. En ese momento mi alumno volvió a llamar al agente para discutir el precio y los siguientes pasos.

Después de los iniciales comentarios amables, el agente le preguntó a mi alumno qué le parecía la propiedad.

—Parece interesante —dijo—. Por desgracia, no conocemos bien los detalles del mercado. Nos gusta el centro y en particular King Street, pero tenemos un montón de preguntas.

El agente le dijo que llevaba más de quince años en el gremio, por lo que estaba bien informado. En ese momento, mi alumno cambió al tipo de preguntas calibradas de «cómo» y «qué» para reunir información y juzgar las habilidades del agente.

—Genial —dijo mi alumno—. En primer lugar, ¿cómo le ha afectado a Charleston la crisis económica?

El agente le dio una respuesta detallada, citando ejemplos de mejoras del mercado. En el proceso demostró a mi alumno tener un gran conocimiento.

—¡Parece que estoy en buenas manos! —dijo, empleando una etiqueta para

construir empatía—. Siguiente pregunta: ¿qué tasa de capitalización puede esperarse de un edificio de este tipo?

En la conversación que siguió, mi alumno se enteró de que los dueños podían confiar en una tasa del 6 o el 7 % porque estos edificios eran populares entre los estudiantes que asistían a la universidad local, una universidad en crecimiento en la que el 70 % de los alumnos vivía fuera del campus.

También descubrió que resultaría económicamente prohibitivo —si no imposible— comprar tierras en las proximidades y construir un edificio similar. A lo largo de los últimos cinco años nadie había construido en esa calle debido a la legislación sobre conservación de edificios históricos. Incluso si pudieran comprar algún terreno, el agente afirmó que la construcción de un edificio similar costaría unos 2.500.000 dólares.

—El edificio está en muy buen estado, sobre todo en comparación con el resto de las opciones disponibles para los estudiantes —dijo el agente.

—Parece que este edificio funciona mejor como residencia que como una propiedad multifamiliar —dijo mi alumno, empleando una etiqueta para sacarle más información.

Y lo consiguió.

—Por suerte y por desgracia, sí —dijo el agente—. La ocupación siempre ha sido del ciento por ciento, y el edificio es una gallina de los huevos de oro, pero los chavales se comportan como lo que son...

A mi alumno se le encendió una bombilla: había algo extraño. Si era la gallina de los huevos de oro, ¿por qué iba alguien a vender un edificio con el ciento por ciento de ocupación situado junto a un campus universitario en auge en una próspera ciudad? Esto resultaba de todo punto irracional. Ligeramente confundido, pero aún con mentalidad de negociador, mi alumno elaboró una etiqueta. Sin darse cuenta, etiquetó incorrectamente la situación, provocando que el agente le corrigiera y revelara un cisne negro.

—Si el propietario está dispuesto a vender la gallina de los huevos de oro, será que tiene dudas acerca de los fundamentos del mercado —dijo.

—Bueno —contestó—, el dueño tiene propiedades más difíciles en Atlanta y Savannah, y quiere deshacerse de este edificio para pagar el resto de las hipotecas.

¡Bingo! Mi alumno había desenterrado un cisne negro fantástico. El propietario estaba sujeto a constreñimientos que, hasta ese momento, le resultaban desconocidos.

Mi alumno silenció el teléfono mientras el agente describía otras propiedades y empleó ese momento para discutir el precio con su jefe. Rápidamente le dio luz verde para hacer una oferta a la baja —un punto de anclaje extremo— para intentar llevar al agente a su mínimo.

Tras preguntarle al agente si el vendedor estaría dispuesto a cerrar un trato rápidamente, y de obtener un «sí» como respuesta, mi alumno lanzó su punto de anclaje.

—Creo que ya he escuchado suficiente —dijo—. Estamos dispuestos a hacer una oferta de 3.400.000 dólares.

—Bien —contestó el agente—. Está muy por debajo del precio que pedimos. Sin embargo, puedo presentarle la oferta al vendedor y ver qué le parece.

Un poco más tarde, ese mismo día, el agente le hizo una contraoferta. El vendedor le había dicho que la cifra era muy baja, pero que estaba dispuesto a aceptar 3.700.000. Mi alumno casi se cae de la silla; la contraoferta estaba incluso por debajo de su objetivo.

Pero en lugar de quedarse con esa cifra —y arriesgarse a dejar un margen de valor sobre la mesa, con una ganancia débil—, mi alumno presionó un poco más. Dijo «no» sin emplear la palabra.

—Está más cerca del valor que nosotros creemos que tiene —dijo—, pero, honradamente, no podemos pagar más de 3.550.000 dólares.

Más tarde mi alumno me comentó —y estuve de acuerdo— que debería haber usado una etiqueta o una pregunta calibrada para obligar al agente a apostar en contra de sí mismo. Pero estaba tan sorprendido por lo mucho que había bajado el precio que cayó en el regateo a la vieja usanza.

—Solo estoy autorizado a bajar hasta 3.600.000 dólares —respondió el agente, dejando ver claramente que nunca había recibido una clase de negociación que le enseñara el modelo Ackerman ni cómo cambiar los términos para evitar el regateo.

El jefe de mi alumno le hizo una señal indicándole que 3.600.000 dólares le parecía bien y acordaron este precio.

Yo he probado varias de las técnicas que empleó mi alumno para negociar con éxito un gran trato para su firma, desde el empleo de etiquetas y preguntas calibradas hasta la exploración de los constreñimientos para desvelar un bello cisne negro. Es importante señalar, asimismo, que mi alumno previamente había trabajado un montón y había preparado etiquetas y preguntas de modo que estaba listo para atrapar al cisne negro cuando se lo ofreció el agente.

Una vez que tuvo conocimiento de que el propietario quería vender su edificio para pagar las hipotecas de los que iban peor, supo que el tiempo era un factor importante.

Por supuesto, siempre hay espacio para mejorar. Después mi alumno me dijo que deseaba no haber bajado la oferta tan rápido y aprovechar la ocasión para hablar del resto de las propiedades. Tal vez habría encontrado más oportunidades de inversión en la cartera del vendedor.

Además, podría haber construido más empatía y tanteado más incertidumbres desconocidas con etiquetas o preguntas calibradas como: «¿Qué mercados tienen dificultades en este momento?». Quizá incluso habría conseguido un encuentro cara a cara directamente con el propietario.

Aun así, ¡buen trabajo!

Supera los miedos y aprende a conseguir lo que quieres de la vida

Las personas, por lo general, temen el conflicto, así que dejan de emplear argumentos útiles por miedo a que la conversación derive en ataques personales inmanejables. En las relaciones íntimas, a menudo evitamos mostrar nuestros intereses personales y en vez de ello hacemos concesiones para evitar que se nos perciba como avaros o egoístas.

Cedemos, nos amargamos, nos distanciamos. Todos hemos oído hablar de matrimonios que acaban en divorcio sin que la pareja se haya peleado nunca.

Las familias son solo una versión extrema de todos los escenarios de la humanidad, de los gobiernos a los negocios. Salvo por unos cuantos negociadores natos, al principio todos odiamos negociar. Te sudan las manos, se te dispara el instinto de lucha o huida (con énfasis en «huida») y tus pensamientos chochan unos con otros.

El impulso natural de muchos de nosotros es acobardarnos, tirar la toalla, correr. La sola idea de lanzar un punto de anclaje extremo resulta traumática. Por eso la norma, tanto en la cocina de casa como en la sala de juntas, son los acuerdos de ganancias débiles.

Pero párate un segundo a pensar sobre ello. ¿De verdad te da miedo el tipo que está al otro lado de la mesa? Puedo prometerte que, con pocas excepciones, no va a levantarse para darte un puñetazo.

No, nuestras manos sudorosas son tan solo una expresión fisiológica del miedo, unas cuantas neuronas disparándose por algo más básico: nuestro deseo innato de llevarnos bien con otros miembros de la tribu. No es el tipo que está al otro lado de la mesa a quien temes: es al propio conflicto.

Si este libro consiguiera solo una cosa, espero que sea hacer que superes el miedo al conflicto y aprendas a moverte en él con empatía. Si quieres llegar a ser bueno en algo —un buen negociador, un buen manager, una buena pareja— vas a tener que hacerlo.

Vas a tener que ignorar a ese diablillo que te dice que te rindas, que te limites a llevarte bien, tanto como a ese otro que te dice que te desates y empieces a gritar.

Vas a tener que aceptar el conflicto normal y reflexivo como base de una negociación eficaz... y de la vida. Recuerda que a lo largo de este libro hemos enfatizado que el adversario es la situación en sí, y que la persona con la que aparentemente estás en conflicto no es más que un compañero.

Numerosos estudios han demostrado que el conflicto honesto y genuino entre gente

distinta que defiende sus objetivos en realidad ayuda a inyectar energía en el proceso de resolución de problemas de forma colaborativa. Los negociadores hábiles tienen un talento nato para emplear el conflicto de forma que continúe la negociación sin convertirse en una batalla personal.

Recuerda, presionar por aquello en lo que crees no es egoísta. No es acoso. No es solo ayudarte a ti mismo. Tu amígdala, la parte del cerebro que procesa el miedo, intentará convencerte de que te rindas, de que huyas, bien porque el otro tiene razón o bien porque te estás comportando cruelmente.

Pero si eres una persona honesta y decente que busca obtener un resultado razonable, puedes ignorar a tu amígdala.

Con el estilo de negociación que se enseña en este libro —una búsqueda enfática, centrada en la información, del mejor de los tratos posibles— lo que estarás intentando hacer es descubrir el valor. Punto. Ni intimidar ni humillar a nadie.

Sí, cuando plantees preguntas calibradas estarás llevando a tu interlocutor hacia tus objetivos. Pero también lo estarás invitando a que examine y sea capaz de articular qué es lo que quiere y por qué y cómo puede conseguirlo. Le estarás pidiendo creatividad y, por tanto, empujándole hacia una solución colaborativa.

Cuando compré mi 4Runner rojo, sin duda supuso una decepción para el vendedor pues le dejé una comisión menor de la que le habría gustado. Pero le ayudé a conseguir su cuota y sin duda pagué más por el coche de lo que el concesionario le había pagado a Toyota. Si yo solo hubiera querido «ganar», humillarle, le habría robado el coche.

Así que voy a dejarte con una petición: ya sea en la oficina o en la cena familiar, no esquives el conflicto cuando este sea honesto y claro. Te hará conseguir el mejor coche al mejor precio, un salario más alto y una donación mayor. También salvará tu matrimonio, tu relación de amistad y a tu familia.

Uno solo puede convertirse en un negociador excepcional, y en una gran persona, escuchando y hablando claramente y desde la empatía, tratando a la parte contraria —y tratándose a uno mismo— con dignidad y respeto, y, sobre todo, siendo honesto respecto a lo que uno quiere y a lo que uno puede —y no puede— hacer. Toda negociación, toda conversación, cada momento de la vida es una serie de pequeños conflictos que, bien gestionados, pueden elevarse hasta alcanzar una belleza creativa.

Dales la bienvenida.

Lecciones clave

Aquello que desconocemos puede matarnos o fulminar nuestros acuerdos. Pero desvelarlo puede cambiar totalmente el curso de una negociación y traernos un éxito inesperado.

Sin embargo, encontrar los cisnes negros —esas poderosas incertidumbres desconocidas— es intrínsecamente difícil por la simple razón de que no sabemos qué preguntas hay que hacer. Como no sabemos cuál es el tesoro, no sabemos dónde excavar.

He aquí algunas de las mejores técnicas para hacer salir a los cisnes negros y explotarlos. Recuerda que tu interlocutor puede incluso desconocer la importancia que tiene tal información, o el hecho de que no debería revelarla. Por tanto, sigue presionando, tanteando y reuniendo información.

Deja que lo que sabes —tus certidumbres conocidas— te guíe sin cegarte. Cada caso es nuevo, por tanto mantente flexible y adáptate. Recuerda la crisis del banco Griffin: nunca un secuestrador había matado a un rehén en la fecha límite, hasta que uno lo hizo.

Los cisnes negros son multiplicadores de la ventaja. Recuerda cuáles son los tres tipos de ventaja: positiva (la capacidad de darle a alguien lo que quiere); negativa (la capacidad de hacerle daño a alguien) y normativa (empelar las normas de tu interlocutor para llevarlo a tu terreno).

Esfuérzate por entender la «religión» de la otra parte. Indagar en las cosmovisiones implica salir de la mesa de negociación y entrar en la vida, emocional o de otro orden, de la otra parte. Es ahí donde viven los cisnes negros.

Repasa todo lo que diga tu interlocutor. No lo oirás todo la primera vez, revísalo.

Compara tus notas con las de los demás miembros de tu equipo. Emplea a personas de refuerzo cuyo trabajo sea escuchar lo que se dice entre líneas. Oirán las cosas que a ti se te escapen.

Explota el principio de similitud. La gente está más dispuesta a hacer concesiones ante alguien con el que comparte una similitud cultural, por tanto, busca lo que les hace tilín y déjales ver que tenéis cosas en común.

Cuando alguien parece irracional o loco, lo más probable es que no lo esté.

Cuando te encuentres en esta situación, busca los constreñimientos, los deseos ocultos y la información errónea que maneja.

Encuéntrate cara a cara con tu interlocutor. Diez minutos con la persona a menudo revelan más que días de investigación. Presta especial atención a la comunicación verbal y no verbal de tu interlocutor en los momentos en los que esté con la guardia baja: al principio y al final de la sesión o cuando alguien diga algo ajeno al tema que se está tratando.